衆議院議員の宮崎謙介でございます。世の中、賛否両論あるなかで、物議を醸し出してたいへん多くの方にご迷惑をおかけしているなと実感している日々です。いっぽうで応援してくださる方も多くいるので、ありがたいと思います。

少子化が進むなかで、女性の社会進出を進めると同時に、男性の育児参加をなにがなんでも進めないといけない状況です。 私が目指すものは、日本の風土・雰囲気を変えること、制度をより充実させていきたいということ、この２つです。

AERA読者は、「育休をぜひとるべき」「がんばれ」という反響が多かったです。個人的にも宮崎さんが宣言する意義は大きいと思います。国会議員としての立場が問題となっていますが、仕事はするとおっしゃっていますので理解がすすめばいいと思います。

本当は「国会議員の評判を落とす」といったのは誰だ、ということを聞きたかったのですが。そのようなことをいう人こそいなくなってもらわないと、日本の政治がよくならないと個人的には思っています。

ようこそ禁断の世界へ。（宮崎議員と握手）

私が「なんちゃって育休」をとったとき「男は外で働く、女は家庭で家事・ 育児が日本の伝統なんだから」といわれました。

男性議員の育休の制度化より、働き方を見直すことが大事であり、男性も女性もイコールパートナーとしてどうやっていくべきか議論すべきです。

フランスでは、育休期間中にほかの会社で働くことも認められていいます。育休は家事、育児に専念という設計ではなく、仕事も含め大事なことはするといった緩やかな制度設計もいいのではと思います。

「素晴らしい」の一言です。偶然、私の長男は、成澤区長のお子さんと同じ日生まれで近所だったのです。成澤さんに、広報になるから育休をとったらいいよ」といわれて育休を取りました。

やってみて思ったのは、育児は異常なまでの重労働だということです。体験をもってわかったので、理解を広げる活動をしています。

目立つ人がやるのが大事です。去年3人目のこどもが生まれ社長の私が16時退社をしていました。それまでは、時短のママさん社員が17時ぐらいになると申し訳なさそうに帰っていましたが、「あれでいいんだ」と空気が変わりました。

中途社員の素晴らしい採用ができています。最初は大企業に入った人も人材不足のなかでサイボウズにきます。やったもん勝ちですよ。

寺田です。宮崎さんが育休を取るといって、あれほど批判がくるのをみて窮屈な国だなと率直に思いました。育児の社会的地位がものすごく低い現状があります。

議員だろうがなんだろうが、父親としての当事者意識をいかにもてるかが大事です。多くの男性に育児への理解が広がれば、育児って大変だしすごく尊いよなと、育児の社会的地位が上がり、育休を取ることにもみんなが寛容になると思います。

僕自身は、国会議員を落ちたときに子どもができたので、幸か不幸か育休取得の議論にはなりませんでしたが、もし二人目ができたら絶対とります。

（宮崎議員に向かって）頑張ろう。

経済ジャーナリストの治部と申します。「男性がんばれ」といういい雰囲気になっていますが、おばさんなので厳しいことをいわせてほしいです。

大事なのは、ここに集まって論じている人だけが偉いのではないということです。我々が今日ここに来られるようにしてくれたこどもたちをみてくれている夫、妻、おじいちゃん、おばあちゃんやシッターさん、そういう方たちがいるおかげで議論できています。

日本では育児をとても神聖なお母さんの仕事とするにもかかわらず無償労働ですよね。基本的に価値が認められていないことが、この問題の本質だと思うのです。

目標出生率1.8ですよね。国会議員の仕事と自分のこどもどっちが大事？　自分のこどもに決まっていますよね。こんな簡単なことを議論しているのに正直、腹がたちました。

うちは夫と大学の同級生で、1人目のときは夫が隠れ育休を半年くらいとっていました。授乳以外は夫がやっていました。2人目のときは、夫は公式な育休を取ったのですが夫の職場では上司からパタハラ発言をうけました。

宮崎さんが直面しているいまの大変さは、女性はずっと直面しているんです

私はハッピーなことに2人こどもがいますが、私より少し上の女性は産むか仕事かどちらかをとれといわれてきたのです。涙をのんでやめるか、マタハラにあうか、家族をもたないといった選択をさせられてきました。

男性はぜひ勇気をもって育休をとってください。16時や17時に帰るとか、それこそが地味な本当の勇気の出し方だと思います。

マタニティハラスメントの被害者支援をしている小酒部です。2015年11月に、厚労省がマタハラの速報値をだしました。派遣社員の48.7％、2人に1人がマタハラ被害にあっています。 女性たちがこれだけ被害にあっているということは当然パタハラもあるでしょうし、ケアハラもあると思います。

これは働き方の違いに対するハラスメントです。長時間労働が前提の職場で排除の対象となっているのです。個人の価値観の議論ではなく、大きな日本の経済問題として捉えてほしいです。

厚労省は2030年までに、女性の就労を80％以上にするとしています。そうでないと年金が健全化しません。男性の育児参加は第2子、第3子につながっています。みなさんにまわりまわってブーメランのようにかえってくるんだよと理解してもらいたいです。

私は管理職を15年、会社経営は4年やっています。管理職としては、社員のパフォーマンスを最大化するためにも、しっかりと育休をとる、地域活動できる、親の介護ができるよう配慮するのは当たり前ですよね。社員の人生の安定や社員満足度がパフォーマンスにつながります。

うちの会社は、社員満足度向上のために必要なことを徹底的にやったら、業績は3割あがっています。

この10年間って、すごい変化だと思うんです。病児保育を起ち上げたときには「子どももいないのに、男なのに。なんで保育やるの？」といわれました。それくらいの認識だったんですね。

2010年にファザーリングの安藤さんや長妻大臣とともに、家事、育児をする男性を盛り上げていこうと厚労省イクメンプロジェクトを始めました。「イクメン」は、最初の年は国民認知度13％でしたが、3年後には97％に上がりました。

「イクメン」に対しては「子育てするのは当たり前なのに、ちょっとやったぐらいでなにどや顔しているの？」ともいわれました。

必ず反対意見はある。それは折り込みずみです。むしろ「それがないと盛り上がらないよね？」というくらいでないといけない。社会をアップデートさせるときには炎上が必要なんです。

古きはアグネス論争があります。コントラバーシャルな話題を世の中に提起するには、誰かがリスクをとってやるしかない。宮崎議員も、圧力をかけられるような反応があるとは思わなかったでしょうけれど、そういう反応を起こしてくれたことに本当に感謝しています。

問われているのは宮崎議員だけではありません。我々が問われています。彼を孤立させずに「ふざけんな！」と声をあげてこそ、社会はアップデートされると僕は強く思うのです。

我々がほしい未来は、男性の議員が育休をとれないで縮こまっている未来ではない。男性でも子育てに参加する、社会で子どもを育むそんな未来だと声高らかに言っていきたい。

政治家が子育てに関わっていないから、「それじゃないっ！」という政策をやりまくる。なにが小学校の先生を保育士にしようだ？　あさってすぎて言葉がでないですよ。

少しでも多くの政治家が子育てに関われば「それだよ。それっ！」ていう政策をしてくれます。我々は政治家たちが、子育てに向かうように後押ししないといけない。

法政大学の武石と申します。私は、2004年に『男性の育児休業』という本を出しました。そのころからみると男性の育児が話題にされるようになり、世の中変わったなと思います。

宮崎議員は、奥様も国会議員で共働き。国会議員のダイバーシティもここまできたかと感慨深いものがあります。男性が育児をすることについて、本質的な話題を提供していただいたと思っています。

宮崎議員の育休の成果は、国会議員を続けて少子化対策を前進させる機動力になることだと思います。応援しています。

私もマタハラ被害者として顔出し名前だしをしたとき、ものすごいバッシングでした。それ以上に応援がありました。心配しないでバッシングをチャンスに変えていっていただきたいです。

私はアメリカの国務省から勇気ある女性賞を贈られました。氷の上でペンギンが押しあい、へしあいしている生存競争のなかで、オットセイやシャチがいるかもしれない海に最初にとびこむ勇気ある一匹をファーストペンギンといいます。うまくいけばたくさんのえさをとれるんです。ぜひ宮崎議員には頑張っていただきたいです。

ほぼ100％の応援メッセージをもらえたのは初めてです。国会議員は重たい議席を預かっているのを自覚しつつ、しっかり考え、日本の未来を変えていきたいです。

前回の吉本隆明さんでは、20代のわかばさんの相談から講義がはじまったのですが、私の周りにいる若者たちからも、たいへん評判が良かったですよ。思想家というとっつきにくい偉人が、実はわれわれの身近な問題を考えていたのかと驚いたらしいです。

また！（笑）、まあ若さとは、悩みの宝庫ですからね。

思い切った選択だけど、スキルに支えられているわけですね。

組織に縛られない生き方というやつですね。少し前にはノマド・ワーカーが流行りましたね。

おや、わかばさんも独立の希望があるんですか？

「一生一つの会社」という働き方が少なくなっているという議論は世界的にも盛んです。日本の場合、「終身雇用（という神話）」がありますから、特に自由業と終身雇用が対比されてしまうんですが、転職社会と言われるアメリカでも基本的には同じです。

アメリカで2001年に刊行され、翻訳本は2002年に刊行されたダニエル・ピンク著『フリーエージェント社会の到来―「雇われない生き方」は何を変えるか』では、オーガニゼーションマン（組織人間）（＝企業内に囚われたキャリア形成）に対比して、フリーエージェント（組織に雇われない働き方）の未来を明るく語っています。

言い換えると、それまでのアメリカ社会には、大企業中心の組織人間が多かったと言えるでしょう。組織人間って、日本語に言えば、会社人間ですよね。日本もアメリカも大企業では終身雇用、正確に言えば長期雇用慣行が一般的であったと言えます。

フリーエージェントの人は増えると思いますよ。でも、それが明るいかどうか･･･暗い未来という見方もできる。まず収入が不安定ですよね。それに、そもそも本当に自由なのか。

フリーエージェントは、「ニューエコノミーのセブン-イレブン」と呼ばれています。つまり、独立自営だと完全にオフの時間がない。顧客第一ですから。雇われるって、時間を切り売りしているけど、余った時間は完全にフリーでは、どちらが自由かはわかりませんよ。

先ほど、わかばさんは独立ではなくて自由業と言いましたが、でもフリーエージェントは独立起業ですよ。つまり、フリーエージェントの人は「経営者＝雇用者」になるわけで、自分で自分を忙しくしてしまうかもしれない。一方、まったく仕事依頼がなければ、倒産なのです。

フリーエージェント社会は来ますよ。でも、われわれがフリーエージェントである続けるのは難しい。だから、ビジネス偉人から学ばなければならない。

ずばり、東海林さだお先生です。

若い女性は、東海林作品のファン層とはずれるかもしれないですね。東海林先生は、漫画家であり、エッセイストであります。新聞四コマ漫画や男性向け週刊誌の連載が中心ですから、わかばさんは読んだことがないかもしれません。これこそが、おじさんの密かな楽しみです。

東海林先生は、凄い漫画家なのですが、「凄い」が似合わない漫画家でもあります。東海林先生の作風は、自虐ユーモアですからね。「凄くないけど凄い人」なのです。

御年78歳の東海林先生の驚くべき点は、まず20代で作品デビュー、30歳で連載デビューをしてから現在までずっと現役であること、そしてそのほとんどの作品が超・長期連載であることです。

毎日新聞朝刊に連載されていた四コマ漫画『アサッテ君』は、1974年から2014年まで約40年間連載され続けていました。一般の全国紙4紙に連載された連載漫画では過去最長の13,749話です。

それだけではありませんよ。『週刊現代』に現在も連載中の「サラリーマン専科」は1969年から、『週刊文春』の「タンマ君」は1968年からです。連載の同時並行です。
東海林先生曰く「始まったら終わらない･･･（笑）」（本の話/1997年/文藝春秋））そうです。

東海林先生は、漫画家の仕事だけでなく、エッセイの仕事もはじめます。エッセイ連載の「あれも食いたいこれも食いたい」（週刊朝日）は1987年 から、「男の分別学」（オール讀物）1980年から現在まで。つまり、エッセイストとしても、長期連載者なのです。

「あれも食いたいこれも食いたい」は、食べ物の話だけで28年ですよ。「丸かじりシリーズ」として単行本化されているのですが、最新作は37巻です。軽い口語口調の文体でユーモアがある。私は、清少納言、吉田兼好、東海林さだおを日本三大エッセイストと呼んでいますが、質量ともに東海林先生が史上ナンバーワンです。

ファンとして思わず、熱くなりすぎました。すいません。話を戻して、東海林先生は、なぜ長期連載が可能かについて考えましょう。

10年以上も前の本ですが、東海林先生自身が仕事に語っている本があります。『超優良企業「さだお商事」』です。ライターの藤原あつこさんが聞き手となり、東海林さんがその仕事の日常を語っています。

仕事人間であることは変わらないですが、そのスタイルは全然違います。手塚先生の場合、ストーリー漫画を軸にアニメ・映画へと進出して行くわけですから、多くのアシスタントを従えた、いわば大企業の経営者。東海林先生の場合、どこまでも個人プレーです。

東海林さんの漫画はコマ数自体が多くないので、たくさん描くというよりも、毎日、新しいアイデアを出し続けることが求められます。

東海林先生の話には、フリーエージェントとして生きる戦略がてんこ盛りです。ここでは厳選した３カ条を挙げてみましょう。

東海林先生の仕事場は西荻窪、自宅は八王子にあり、電車で一本なのですが、なんと東海林先生は半妻帯・半独身生活を送っています。仕事場のマンションに泊まり、数日自宅に帰るという生活です。

さびしくないらしいです（笑）。一人で居酒屋に入り、一人でスーパーに行くという生活を楽しんでおられる。だから、食べ物エッセイの丸かじりシリーズが生まれたと言えます。こんなことをおっしゃっていますよ。

キーワードは「非日常」です。東海林先生は、「漫画家や物書きにとって、生活が安定してしまうのはマイナスです。」と言います。新鮮な感覚は非日常に宿るわけです。そもそも仕事成功が生活の安定を生み出すのならば、成功した時が一番危険と言えるのではないでしょうか。

次に挙げられるのが「若さへの強い執着」ですね。東海林先生は、若者風俗の中に入っていく努力を続けておられ、次のように言われています。つまり、肉体だけでなく、感覚も退化する。特に「感覚の退化」は、本人が気づかないうちに静かに進行してしまう。だから次のように努力するしかない。

東海林先生は、「ここまで漫画のネタが尽きずにこられたのも、好奇心によるところが大きい」ともおっしゃっています。若さの感覚とは、好奇心と言い換えてもよいでしょう。たいていの子供は好奇心のかたまりですが、大人になるにつれてそれは薄れてくるわけです。

フリーエージェントの欠かすことのできない資源は「若さ＝好奇心」なのです。東海林先生の長期連載は、外から見ればマンネリズムのように見えていても常に変化し続けている（変化する努力を続けている）。

副業を持つという方法がありますね。

よく考えてみれば、エッセイを書くことは、漫画家の東海林さだおにとっては副業だったわけですね。東海林先生は、「漫画と文章の二股状態は、自分にとってはうまい具合に精神のバランスを保つのに役立っています。」と言っています。

でも、なんでもいいから副業をすればよいと言うわけではないです。相互に良い影響を与える本業と副業でなければ、時間の無駄でしょうね。東海林先生は、面白い喩えをしていますよ。

本業の能力を伸ばす経験を副業で手に入れ、副業の能力を伸ばす経験を本業で手に入れる。仕事の幅を広げる自己育成の好循環ですね。

「ぼくには、仕事のない人生は、どうしても意義が感じられないんです」という東海林先生は仕事第一の人間です。

ここからは想像なのですが、東海林先生が今の仕事術のコツをつかんだのは、悩める20代の頃だったと思います。
東海林先生が、世間から注文が舞い込み、商売でお金が稼げるようになったのは1966年の28～29歳の頃です。大学時代に仲間と漫画を描き始めた時からはだいぶ時間がかかっています。ちなみにサラリーマン漫画の巨匠である東海林先生にサラリーマン経験はありません。

『ショージ君の青春記』（文春文庫）によれば、大学に通わず（その後中退）、大学の漫画研究会の仲間が漫画家としてデビューする中、東海林先生も漫画家デビューを目指します。といっても、一人自分の仕事のスタイルが見つからないわけです。

努力の方向性が定まらない「辛い青春時代」ですね。でも、私はこの時代が東海林作品の原点だと思います。もし自分のサラリーマン経験だけをネタにしていたら、長くは続けられないでしょうね。
自分は非日常の孤独の中に合って、読者であり、主人公であるサラリーマンを観察し続けた。

東海林作品の第一の武器はユーモアですから、どこか俯瞰して自分や社会を観察し続けなければならない。孤独であることの不安の恍惚が創作の秘密です。東海林先生の半妻帯・半独身生活も若さへの執着も、かつての辛くて楽しい孤独を取り戻す方法なのかもしれません。フリーエージェントは、孤独であることを楽しめなければならない。あれ、これで４カ条になってしまいました。

ぜひ。笑えること間違いなしです。笑いながら今日の話を思い浮かべてもらえばうれしいですね。

そうですね。去年、完全に導入を完了しましたね。

ウチの会社では、東京で働いている社員と、地方で働いている社員の割合が半々くらいなんですが、東京で働いている社員も、もう当たり前のようにリモートワークしていますよ。午前中は自宅で仕事をして、午後に出社するというのもごく普通です。

今日も、メンバーの1人が、奥さんの体調が悪いので午後から出社しますと言っていたのですが、午後になっても回復しなかったので、やはりずっと自宅で仕事をします、となりました。社員全員、「会社に出社しなくてはならない」という考えがなくなっていますね。

当社ではもう「出社と通勤はイコールではない」という考えが浸透していて、どこで仕事をしているかについては誰も気にしていないですね。

当社も、もともとはみんなオフィスに出社して働くというスタイルだったんですが、だんだん地方で働くメンバーが増えたんですよ。とはいえ、地方のメンバーは社内的にはマイノリティなので、情報を取るのにも気をつかうという状況になってきたんです。

ずっとマイノリティでいると、地方のメンバーは辛くなってやめてしまうかもしれない。だったら、東京のオフィスが中心みたいな中央集権的な発想をやめ、全員、リモートワークを基本にして、「自分が存在する場所が働く場所」というフラットな環境にしようと考えたんです。

そのために、まずは社長である自分が率先して会社に行くのをやめたんです。それって、結構勇気がいるんですよ。「社長だけズルい」みたいになるかも、とか考えてしまい（笑）。でも、僕が出社しなくなったら、社員も「あ、ホントにいいんだ」となり、徐々にみんな、リモートで仕事するようになりました。

「どこでも働ける」という意味では、最近、クラウドソーシングというのも出てきていますが、僕らの考えるリモートワークの定義とは違うんです。

クラウドソーシングは、“離れた場所にいる、会社組織に所属していない人に、スポットで仕事をお願いする”わけですよね。それに対し、“会社の社員として、仕事があろうがなかろうが給料は払うけど、働く場所はどこであっても構わない”というのが、僕らのリモートワークの定義です。

そのとおりです。僕らはそうしたリモートワークを前提として働くチームを、本のタイトルにもあるように「リモートチーム」と呼んでいます。

ウチの会社のメンバーは基本的に、みんなでワイワイガヤガヤ、アイデアを出しながら仕事をするのが好きなんですよ。でも通勤は嫌い（笑）。通勤はしたくないけれども出社はしたいというのにぴったりなのが、デジタル上で出社する「論理出社」というスタイルなんです。

プログラマなら意味がすぐわかると思います。プログラムの世界では、データベースの中身を本当に消すことを「物理削除」と言い、消えたと論理的に判断することを「論理削除」と言います。

それと同じように、オフィスに来る、来ないというのはあくまで「物理出社」の話で、オフィスには来ていなくてもどこか別の場所で働いていればそれは「論理出社」している、となる。ウチの会社では、東京にいようが広島にいようが岡山にいようが、全員が論理出社して仕事をしているわけです。

当社では物理出社はもはや1つのオプションなんです。今日は天気がいいからオフィスに行こうかな、くらいの感じ。渋谷にあるオフィスはサテライトオフィスのようなもので、本社はソフトウェアの世界にあります。

先日、大雪が降った数日後に、サイボウズの社員の方と講演でごいっしょする機会があったんです。その際、サイボウズでは雪が降ったら誰もオフィスに来ません、とおっしゃっていたのですが、いやいや、ソニックガーデンは小雨でも誰も来ませんよと。靴が汚れるから（笑）

人間の発想って、モノにしばられすぎていますよね。「会社」というと、ビルや場所を連想しますが、会社の本体は物理的なものではないと思うんです。もちろん登記簿謄本や銀行口座でもないですし。会社とは、実は概念的な、ソフトウェアのようなもので、だったら出社も論理出社でいいのではないか、というのが僕の考えです。

特にIT業界だと、成果物もデジタルで表現できる。そうなると、わざわざ物理的な場所に縛られる必要がないんです。

「働く人」「社会」「経営者」それぞれにとって、必要性の意味合いが変わってくると思います。

まず、働く人にとっては、リモートワークはいいことずくめですよね。時間の融通もきくし、通勤時間もなくなるし。ただ、従来の働き方のように、ただ会社に来て座っていれば給料がもらえる、ではなくなり、成果物を出すことが求められるという大変さはあるので、「モチベーティブに働ける人にとっては」ということになりますが。

社会にとっては、これから日本がよりいっそうの少子高齢化社会を迎える中で、リモートワークが解決の糸口の1つになるのではないかと考えます。両親を介護するために田舎に帰らなくてはいけない、けれども地方には働き口がない、となった時に、リモートワークで働き続けるという選択肢が出てくるわけですから。

経営者にとっては、…あ、僕の意見をお話しする前に、青野さんの意見を聞いてみたいですね。経営者から見たリモートワークの必要性や価値について、青野さんはどのように考えますか？

僕も同じような考えです。長期的に考えた時に、リモートワークができる会社は、働く人にとって、選択肢になりやすいですよね。

ただ、短期的な視点しか持っていない経営者もいて、そういう人が経営する会社は、リモートワークをやらないほうがいいと思うんです。なぜかというと、リモートワークを導入するとなると、従来のマネジメントのやり方を大きく変えないといけないから。少なくとも席に座っている時間の長さで社員を評価することはできなくなるし、細かい指示命令もできなくなる。短期的な視点だとメリットがないですよね。

しかし、それは社員のためになるのかなと。

こんなことを言ったら物議を醸すかもしれませんが、「今は大変だけど、将来的な会社の姿や、社員の働きやすさを考えて、リモートワークを認めよう」と考えられるのは、その会社がホワイト企業であることの証の1つになると思うんです。多様性を認めることにもつながりますしね。

おっしゃるとおりです。

日本ではただでさえ労働人口が減少しているのに、何も考えずに指示待ちで働く人を増やしていいのか、と思います。1人ひとりがより価値を出せる仕事をしていかなくてはなりません。

ソニックガーデンでも、リモートワークが中心とはいえ、会社に来なくてはならないと決まっている人もいて。それは新卒の新入社員。

新卒社員に「給料以上の成果を出せ」と言っても無理。会社に来て、先輩から言われたことのお手伝いができる、というのが彼らのバリューなんです。また、朝ちゃんと会社に来て、規則正しい生活をすることを通じて、セルフマネジメントができるようにもなる。それができるようになるまでは物理出社して働きましょう、という考え方です。

まったく同感です。

ウチの会社での仕事って、一般的なIT会社のように、“大きな案件を会社で受けて、チームで分担する”ものではないんです。社内で「一人前」と呼ばれる人が、弁護士のように、何社かの担当を持って仕事をします。そうなると彼らには、報告をする上司もいなくなります。

では報告ではなく何が求められるかというと、“自分が担当しているお客様に喜んでもらい、長く契約を続けてもらえること”。まさにそれが、「一人前」として認められるセルフマネジメントの基準にもなります。

誰か上司がついて、いちいちお客様の相手をしてもらわなくてはならないのなら、セルフマネジメントはできていないとなりますから。青野さんにも基準がありますか？

エンジニアの場合、リモートワークを許可しないというケースはあまりないですね。ほぼ全員に対して「この人なら離れていてもオンラインでちゃんと仕事をしてくれるだろう」という信頼感がありますから。人間的に信頼できない人は、そもそも採用していないでしょうし（笑）

それはそうですよね（笑）。最初に学ぶ段階では、すぐ近くにいる人に画面をいっしょに見ながら教えてもらうというのが有効でしょうし。

やったことがない仕事をいきなりリモートでやる、というのはツラいと思いますね。開発プロセスをひと通り回したことがある、となれば、なんとなくその人がどのくらいできるか判断もできますし。

じゃないとチームワークができないですからね。リモートワークでは、物理的にはその人は存在しないので、本人が何も発信しないと、ネットワーク上の論理オフィスにおいても、存在が消えてしまうことがある。

だから僕らは、“チャットツールで独り言をしゃべる”ことを推奨しているんです。また、1日の終りには「日報」ではなく「日記」を書いてもらうのですが、それも単なる業務報告ではなく、「自分は最近こういうことを考えている」とか、「こんなことができるようになった」といったことを盛り込んでもらうようにしています。そうすると周りの人も、その人の考え方やスキルレベルを把握でき、「じゃあこんなことをやってもらおうか」となります。

“ヒントを散りばめること”が大事だと思います。「今日はこういうことをします」とか、「今、こんなことに取り組んでいるんだけどうまくいかない」とか、自分がやっていることをわかってもらうヒントを発信に散りばめると、見た人が助けてくれる。そういう“助け合いを誘発する独り言”が重要ではないかと。

リモートワークをしていても、困っていることを独り言でつぶやいて誰かが助けてくれるなら、オフィスで困った顔をしているのと変わらないですよね。

確かに。

そのほうが圧倒的に多いですね。

ただ、歩き回るためには、歩き回れるだけの論理オフィスをつくらなくてはいけないですよね。誰も何も書き込んでいないのでは歩きまわっても仕方がないので（笑）。サイボウズの場合、グループウェアを使う文化があるからできるんだと思います。

偶発的なものって、測っても出せないと思うんですよ。だから物理オフィスの場合と論理オフィスの場合で対話が増えるか減るかなんて比較してもナンセンスじゃないかと。もはや、「電話を使うと直接会う機会が減って損失がある」なんて言う人は誰もいないでしょう？　リモートワークもそれと同じだと思いますね。

会社に行くのは週1〜2日程度で、行かない日は自宅です。

はい。

その点は、地方に住んでいる人のほうが有利ですよね。家が広いんで、普通に書斎を持っている（笑）

都内に一応オフィスを持っているのは、それが理由なんです。リモートワークで働き場所に困ってしまうなら、セキュアで働きやすい場所を用意しましょうと。だから当社のオフィスは、社員専用のコワーキングスペースみたいなものです。

オフィスって、そもそも勤怠管理の場所ではないと思うんです。本来は、“そこに行くと働きやすいから来る場所”なのではないかと。

大雪の日なんかは、お客様のほうも実は「今日は来てくれなくていいんだけど」と思っていそうですけどね（笑）。お互い言い出せずに、チキンレースみたいになっているというか。「じゃあ今日はリモートでやろうか」というのが普通になればいいですね。

マネジメントというと、ドラッカーが思い浮かびますが、彼は「これからの働き手の主流になるのはナレッジワーカーだ」と言っています。昔は人を交換可能な部品のようにしてマネジメントしていたが、これから価値を生み出すのは、知識をベースにサービスを提供する人だと。

ナレッジワーカーとは、全員が経営者として判断ができる人であり、その人たちのマネジメントの基本はセルフマネジメントです。そう考えると、僕の考えとドラッカーの考えは近いのではと思います。

根本的には、「コントロールか、セルフマネジメントか」だと考えます。従来型のマネジメントは、コントロールに重きを置いていましたよね。数字的な目標を立てて、そこに向けてどのように社員をコントロールしていくかがマネジメントだった。

しかし、今やそんなやり方ではイノベーションが起きない。イノベーションが難しいのは、上司が「イノベーションを起こせ！」と指示しても起きないことなんですよ（笑）

新しい価値を生み出すには、コントロールでは難しい時代になっている。ならば社員がセルフマネジメントできる土壌をつくり出さなくてはならない。それこそが、これからのマネジメントの本質になってくると思います。

ひと昔前の日本では、一般常識として、「社員の雇用をしっかり守ることが経営者の責任」とされていましたよね。でも、今の世の中では、例え大企業であっても何が起きるかわからない。

ならば、雇用を守る方向で頑張り続けるより、むしろ、会社がいつなくなっても、どこに行っても働けるようなスキルや考え方を社員の身につけてあげるのが、経営者の本当の責任だと思います。

僕が直近1年間で読んだ経営者本で、かなりおもしろかった本の1つです。

一番心に残っている文章を選ぶとしたら、「人間は理想に向かって行動する」（P.50、53他）です。この一節に出会っただけで本書を読んだ価値があった、と思うくらい珠玉の一行だったんですよね。

これって多分、顧客インサイトであり、スタッフインサイトでもある。人間インサイト、というほうが正確かもしれません。それを軸に、ルールや物事を厳密に定義し、施策を構築していくといったことが書かれていて、すごいなと驚嘆したんです。

僕はこの1行にシビれましたよ。エンジニアとしてキャリアをスタートした青野さんが、創業メンバーとしてマーケティングを担当するあたりも興味深く拝読しました。

インサイトを突き詰めるマーケッター的要素と、「正直」や「公明正大」をキーワードに施策を進めていくエンジニア的要素の1つひとつに納得がいって、ひとりで「わかるわかる」とうなずきながら、興奮気味に読んでいたんです。

御社の理想として「チームワークがあふれる社会」像がありますよね。僕にはその言葉がささりました。シンプルながら、この時代にすごく必要なことだと思うんです。

今、国をはじめとして、大規模のものが少しずつ崩壊していっている。世界規模で見ると、崩壊したものを補う存在として、部族や民族、あるいは宗教などいろいろなものがありますが、日本はそういうものが1つひとつ壊れてしまっている社会です。

だからこそ、その受け皿は何だろうと考えたときに、僕は「それって会社じゃないか？」と考えるようになりました。

いえ、僕は大企業に属したことがないんです。今の会社を始める前はいくつかの中小企業で働きました。業務の標準化、システム化、組織改革などを担当したり、共同創業者として起業に参画したりしていました。そもそも毎日働くようになったのが20代後半になってから。ひどい話です。

結果的にこうなってしまった、というのが正しいですけど（笑）。みんながいろいろなところでチームワークを実感できる社会って、企業のお題目としてではなくて、本当に必要だなと思っていたので、心から共感しました。青野さんは昔パナソニックにお勤めだったんですよね。

はい、はい。

もうひとつ、本を読んで気になっていたことを伺ってもいいですか？

サイボウズさんは、選択できる働き方や多様性といったコンセプトを掲げながら、仕組みやルール、制度など、決めごとが多い会社だな、と感じました。

表現として適切かどうかはわかりませんが、いわゆる“自由”と決まりごとの関係性って、どうなっているんだろう、と。

ええ、僕も仲良くしてもらっています。頼もしい方ですよね。

働き方の宣言ではなくて、理想の宣言！　ものすごく腑に落ちますね。

ええ。

同じ目標に向かって動いている組織で、お互いが理想を宣言することで、それぞれの理想に共鳴し合うわけだ。

なるほどなぁ。今お話をしていて、ローマ帝国のことが頭に浮かびました。

僕、歴史が大好きなんですよ。寛容の組織・寛容の帝国といわれている時代に、ローマ帝国には、異なる宗教・民族の人が次々と入ってきたわけです。

おもしろいのは、ローマ本国にルーツを持つ人だけでなく、属州にルーツを持つ人、ラテン民族以外の様々な民族の人が皇帝になったりする寛容な風土。実際に当時、アラブ系やゲルマン系など、様々な民族出身の皇帝がいました。そういう意味で、とても開かれた環境にあった。

多様性を持つ人が共存共栄できて、平和に暮らしていた時代だった一方、非常に発達していたのは法と司法でした。自由に選択できる寛容さと法と司法は、表裏一体なのかもしれないなと思うんです。本書を読みながらうっすらと感じたことでもあります。

今、再確認できた感覚です。「多様性を持とうよ」「自由にやろうよ」みたいなコンセプトを提唱する会社さんって、決してめずしくはないですよね。ただ、サイボウズさんほど突き詰めているところが、成功を生み出すんだろうな、と僕は思うんです。

人によっては「えっ、そこまで決めてるの！？」と引いちゃうくらい、特徴的に細かいところまで詰めている印象があって。僕は好きですけどね。

あくまで仮説ですが、御社の社員さんにとっては、多様な選択ができる環境下にあるからこそ、ルールがたくさん必要になるのかなとも考えました。

めちゃくちゃ興味深いですよ。

ええ。

多様にならざるを得ない、と考えています。今、クラシコムでの働き方は「9時から仕事を始めて、18時で絶対に帰る」。この1種類だけなんです。

18時以降も随時入ってくるわけですが、ご対応は翌日の業務開始後に対応させていただいています。

17時には電話を止めさせていただいています。もし17時55分にお問い合わせをいただくと、18時を過ぎたからと言って途中で対応を中断するわけにもいきません。そのためにお客様には恐縮なのですが、電話応対は17時までということでご理解いただくようお願いしています。実は9〜18時までの営業時間中、3時間は電話を止めさせていただいています。

はい。9〜10時の朝イチも受注対応が集中するタイミングを生産性高く乗り切るために止めさせていただいています。

正直つらいです。僕の自宅、会社から徒歩5分のところにあって、6時5分には家に着いちゃいますから（笑）。習いごとをしている息子よりも、父のほうが早く帰宅するという。本当は、仕事がしたくてたまらない人間なので、後ろ髪を引かれる思いで退社しています……。

ええ。萩LOVEハイスクールは、地元の「萩」を元気にしようという有志団体の「萩LOVE」に、萩商工の高校生が加わってスタートしたものです。

授業として外部の人材、例えば萩市観光協会やケーブルテレビ、萩焼や萩ガラスを作る地元のクリエイターを講師として招いて、萩の情報を発信するWebページを作成しています。みなさん熱心で熱かったですね。

いやいや、初めは教員側に抵抗がありました。子どもたちが利用されるんじゃないかと、心配があったのです。学校はもともと閉鎖的な空間で、外部と何かをやる経験のない組織ですから。

「萩LOVEはボランティアなんですよ」「志のある地域のボランティアの姿を子どもたちに見せるのはいいことじゃないか？」と説得しました。「まずはやってみましょう、ダメなら来年はやらないから」と。

先生たちの不安を消すために、1年目はほかの授業以上に労力をかけました。先生チームと萩LOVEとで毎回1時間以上打ち合わせをして、授業の準備をしていました。

従来の授業で生徒に教えられる知識や技術は、先生個人の範囲を超えないんです。ほかの人の力を借りることで、その境界を超えていける。

僕は自分で教えることにこだわっていません。結果的に生徒の学びになればいい、生徒の学びが増えてほしいと思うんですよね。人間を知るということも含めて。

これはシンプルな方針なんですよ。子どもだって大人だって、おもしろくないことに時間を割くのはつらいではないですか。

働くこと、それをどれだけおもしろくするかが力のみせどころだと思っていて。自分1人でできないなら周りの力を借りようということなんです。

やることは増えますよ（笑）。たくさんの人とコミュニケーションが生まれますから、省エネはできません。

もとから僕には、チャンスがあるなら外部の力を借りようという考えがあったのでしょうね。先生って教えるのが好きな人種なんですよ。自分が教えて生徒がわかることに喜びを感じる。

でも、総合実践やプロジェクトベースの授業になれば、それだけで子どもたちに社会性を持たせることは難しい。

萩LOVEハイスクールでは、高校生が外部のプロのみなさんに対して、年間で3回プレゼンをします。クリエイターの方は自分の作品、例えば萩焼の器の写真などのクオリティにこだわるので、結構厳しいコメントをくれるんですね。それが子どもたちにとって、すごくよくて。

そうなんです。こういうのは先生が言っても実感が伴わないけれど、実際に社会に出ている人からの厳しいダメ出しは響く。失敗から学べるということです。高校生にもなれば、成功体験だけでなく失敗体験から学ぶことも重要かなと。

プレゼンも、年度始めの6月は下を向いて原稿を読むだけだったんです。でも11月の最終プレゼンでは、上を向いて自分の言葉で語れるようになるんです。

2015年、萩商工はデザイン選手権（以下、デザセン）へ参加しました。高校生の視点から社会の問題や課題を見つけ、世の中を良くするデザインを提案して競うものです。

これを萩でやってみたらどうなるんだろうと、以前から興味がありました。その年の生徒の様子を見て、デザセンを萩LOVEハイスクールのコンテンツにできると思ったんです。

僕は一貫して、やってみてダメだったら修正すればいいじゃないというスタンスなんですよ。大変だからこそおもしろい。やってみなければわからないし、逆にやらずにわかることはやる必要がない。できるかどうかわからないところにワクワク感があるんです。

デザセンってレベルが高くて、倍率100倍です。しかも1校1チームしか参加できない。校内で作った13チームから1チームを選抜しますから、校内でも12チームは必ず負けることになる。

目標は優勝。要は「無理ゲー」です（笑）。でも、失敗のときに学びが一番大きいです。失敗する状況が一番大事だという僕の思いも、しっかり伝えたいと考えました。

最初、自分はデザセンをおもしろいと思ったが、生徒がついて来なかったんです。何のためにこれをやっているのか、何度も自分たちで問い、作りなおし、みんなならデザセンでよい取り組みができると伝え続けました。

結果はもちろん重要ですが、そのプロセスに価値がある。目標に優勝を掲げて、それに向けて努力することが目的です。切磋琢磨してそれぞれがレベルを上げて、目指すのはつまり全体での優勝だ、という。

結果、1次審査は12チーム通りましたが、企画を練るときは難しかったです。問題解決の2つの大きな要素「マインドセット」と「ロジカルシンキング」をどう子どもたちに伝え、取り組んでいくかが葛藤でしたね。

メンタルコーチの方も協力してくれて、マインドセットはカバーできたんですが、ロジカルシンキングは難しくて、なかなかうまくいかない。

そこに龍太さんがメンターとして、サイボウズの問題解決メソッドを講義していただきました。それまでのデザセンのアイデアを分解していきました。

問題解決メソッドのおかげで生徒がすっきりしました。どこにフォーカスして話せばいいかが明確になって、僕自身にとってもすごくよかった。

そうです、1247チーム中、初出場で。でも僕は結果よりもプロセスを重要視しているので、決勝でのやっつけられ方が爽快でしたね。ここが足りないと指摘されて、生徒もすごく成長したと思います。

最初のプレゼンはひどかったけど、外部の大人がいろんなアドバイスをくれるから、生徒も改善に次ぐ改善を経て思いがこもり、本気になってくる過程が見ることができました。

人前で話すのが苦手で、ニコ生で放送されるのが嫌と言っていた生徒も、結果的に出場してプレゼンしましたからね。やってよかった。

どういう体験をして何を学んだか。それをどれだけ持てるかが豊かな人生だと思うんです。実体験が一番重要で、自分が実感したことじゃないと次につながらないんですよね。

いまの文科省が子どもたちに身につけさせようとしているのは、思考力・判断力・表現力です。そのためにはアウトプットの場を少しでも持たせないと。

主体性、多様性、協働性の3つも、普通の高校の授業で教えるのは難しいですが、実際の仕事に落とし込んで教えることはできる。実社会に近い方が本当はおもしろいんです。

社会で求められている能力を、学校へ持ってきているんですよね。経産省が「社会人基礎力」として提唱しているものです。一歩前に踏み出す力とか、考え抜く力、チームとして働く力など。横展開できる能力、チームとして生かせる能力ですよね。

それまで学校が社会とのつながり方を考えてなかったんですよ。学びとは一方通行で、立派な先生が教壇の上から教え授ける、みたいな。本当の主役は生徒なので、先生は黒子でいいんです。今までは先生が主役だった。授業で一番話しているのは先生ですからね。

社会とのつながり方を考えるようになったのは、少子高齢化が進んで日本社会の生産性を上げないといけないから。ようやく学校内にもそういうキーワードが出てきたということかな。

2030年には、教師は完全に推進役になります。ですから、これからの授業は生徒が主役で、教師は黒子に徹する。「教える人が教えるのをやめる」というマインドチェンジが必要です。

それから、学校の外部と触れ合って社会性を持ったほうがいいですね。ただシンプルに、勇気を持てということなんですよ。基本的に、先生はみんないいひとなんです。生徒のために変化することは結構できる。これからの生徒がどういう社会で生きていくか、そこを考えると勇気が持てるのかな。

双方向に変わらざるを得ないのかなと思いますね。

基本的に信頼することです。すべてを管理しようとしても無理なので、信頼ベースで。うまくいかなくても次の改善を期待して、自分の理想を押し付けないようにしないと、外部の人材を入れる意味がないんです。その人の価値観を信頼してお任せする、そういう寛容性を持つことですね。

外部の人材を入れると変な人がいるかもしれないと心配する人がいますが、メンターには自分が直接会って、信頼ができる人を入れています。信頼ができない人はメンターに入れていません。

最初、萩LOVEハイスクールでもがっちり打ち合わせをしていたのは、先生の不安を取り除くためでした。コンセプトのデザインさえしっかりしていれば大丈夫。

いや、1度外に出た方がいいんです。人口よりも人生にフォーカスしたほうがいい。それで萩に帰ってきてくれたらベスト。

でも、住んでいなければ貢献していないということではない。貢献の仕方はいくらでもあるんですよ。

どこに行ってどう生きるかは自由でいいんです。子どもが力を持って生きていくことが大事で、大人が生き方を押し付けてはいけない。それを踏まえた上で、萩がどう魅力的になるかをみんなで考えるのは重要かなと思います。

萩LOVEハイスクール2016はデザセンにもう1度チャレンジしたいとも思っているんですが、もっと萩にフォーカスして地域の人と協働してもよかったかなと感じているんです。次回は多様な人たちのチームを作っていけたらいいですね。

ああ、次回ぜひお願いします！

2006年です。息子を生んだのは2011年1月。ちょうど震災の2ヶ月前ぐらいです。

自分でも意外なことでしたが、子育ての経験はマネジメントに役に立っていると思っています。 「母性」って、母になることで徐々につちかっていくものですけど、同時に「社会的な母性」みたいなものが育まれる可能性もあるのかもしれないと感じるようになりました。 具体的には社員に対しての接し方も変わっていったんですね。 弱みに対して、すぐに突き放すんではなく「寄り添ってその社員の成長を促してあげたい」という意欲がより一層強くなりました。

実は私、こう見えてあんまり人付き合いが得意じゃない方なんです。

元々起業してから子どもを産むまでは仕事ばっかりしていて、社員とはたまにしかランチもしない、飲みになんてめったに行かない。ヤな感じですよね（笑）。 はじめはオフィスの中に6人ぐらいしかいなかったので、いわゆる飲みニケーションやワンオンワンでのコミュニケーションを取ろうと意識してなくても、いつでも話せたんです。

子どもが生まれて、断乳が終わって、夫に預けられるようになり、夜も外出できるようになった。そこから以前よりも社員と飲んだりランチしたり、業務時間中に部屋に社員を呼んで話すようになったんです。

子どもを産んでから変わったことって、中根さんはありますか。

はい。

わかる気がします。母親になってから、目の前にいる人は本人や母親がいろんな葛藤が抱えながら、完璧ではない環境の中で育ち、大人になり、仕事をしている人なんだと思いをはせられるようになったと思います。 それまでは「もっとこうだったら」「自分には合わない」と相手を遮断してたけど、もう少し深く、歩んできた内側まで見られるようになったことが、社会的な母性みたいなものなのかなと思いますね。

「18時で定時退社……」の記事を読んでくださったんですね。

北欧のワークスタイルに影響を受けていることもあるのですが、実際には経営の一端を担っているわたし自身も育児中であり、残業ができない現実があったりと。 社員も圧倒的に女性が多いですしね。18時で定時退社というのは、うちならではのある種の制約から生まれた「選択」でもあるんです。

そうですね、「仕事の見積もり」は私自身もすごく大事にしているし、各チームのマネージャーにも「正確な仕事の見積もり」を出すことをお願いしています。 いかに物事を俯瞰して冷静に見られるか、ということです。「できる」でも「できない」でもなく、「どうだったらできるのか」「どうやったら見積もりを出せるのか」というメッセージを、発信し続けています。

だから「できます、できます」と言って、実際にできなかった時は「どうしてそうなったのか」を流さず指摘しますし、なにも考えずに気持ちの上でいっぱいいっぱいなだけで「できません」と即答するときも「ちゃんと考えた？」と言うようにしていますね。 社内でこの姿勢が徹底されてきていて、マネージャー陣も社員たちも、「この会社は見積もりをちゃんとしないと、大きい仕事を任せてもらえない」と考えてもらえるようになってきました。 大きい仕事を任せてもらったうえで、それでも18時に帰ろうということが浸透してきたのは、ありがたいことだなと思ってみていますね。

みんなGoogleカレンダーを使って、とにかく予定を共有しあいます。それぞれの進ちょくの確認も地道に行っています。 あと、一般的に社内で嫌われがちな「これって、やっている意味ありますか？」といった発言をクラシコムではすごく歓迎していて、「（その質問は）最高の発明だね」とほめられるんです。 もちろんやる必要があるときは、「今のタイミングでこういう目的でやらなきゃいけないんだ」と論理的に説明する努力はしているんですけど、やっぱりこちら側も言われて気づくことってあるんですよ。

30人ぐらいの規模になってくると、私が指示したわけでもないのに、気づかないうちに部下の間で2（の手間・労力）だった仕事が3になっていることがあるんです。 新しく入ってきた人ほど「これって、2で済みません？」「これ割愛すれば1でやれません？」と言ってくれる。「そもそも1でやっていたのに、知らないうちに3になってたんだね」となるわけです。 だから、「これって、やっている意味ありますか？」といった発言がウェルカムであるか、社内に対して青木も私も発信していく。 発信してもみんな遠慮して言ってくれないです。だから、言ってくれたひとに最大のリアクションをする。それが採用されていくさまがわかるように、こそこそやらないようにしています。文化を作るということですかね。

「率直に言ってほしい」と伝えています。みんな遠慮しないので、新商品とか出しても「私これいらないです」と言われショボンとして帰ることもあります。やっぱり傷つくこともあるんですけど、「正直・親切・率直」を私たちは大事にしています。

コミュニケーションにおいて、相手がそのメッセージを受け取りやすいかどうかは、効率に影響しますよね。大人は無駄なケンカをする必要がないから、できるだけ親切に言う。 ただ、親切に言うことに気を使いすぎるあまり、率直さを失うなと言っていて。「この仕事は無くした方がいいんじゃないですか？」といったネガティブにとらえられそうな発言も、正直に親切に率直であればオッケーですよ、と言っているんです。

サイボウズさんもそうですが、制度を成り立たせるには、こういった哲学やレイヤーといったものが必要なのだろうと思います。

できるだけ、自分も思い込みを外して受けとめるんです。毎月見てないと不安だよな、やってくれるとわたしが安心、という仕事があったりする。結構「心配だから」ぐらいの理由で仕事になってしまっていたりします。

そうですよね。自分自身も律していかないと、社員に定時に帰ってもらえないですから。 あとは簡単なことで言えば「無駄な会議を減らす」とか「18時になったら絶対に帰る」ってことですよね。「いつまでも会社に残ってもいい」となると、自分も残りたいし、社員にも残りたそうにしている人がいる。 けど、定時を決めちゃうだけで、ダラダラせずに業務時間中は集中してやろうとなる。なかなか終わりきらずに持ち帰る仕事があっても、それはそれで逆に家の方がはかどる時もあるんですよね。

本当にそうです。「18時に帰るために何をしなきゃいけないか？」と教えられたことがあるスタッフはいなくって。仕事をしているうちに、自分が18時に帰れないことに気づくんですよ。 なんでかな、と先輩に相談すると、「ああしたらいい、こうしたらいいんじゃない」って教えてもらって、なんとなく同じ方法をとるようになるんですよ。

会社に来たら最初にToDoリストをつけているらしいんですね。そうしなさいと教わったわけではなく、そうしなければ18時までに仕事が終わらないからその方法でやらなきゃいけないとなっていく。それがいい方法だとなり、結果、みんなの鉄板になっていると最近気づいたんです。

ええ。うまくいくノウハウが受け継がれていくんです。

中根さん本当にポジティブですね。

今の話にも通じるかもしれないですけど、働く母親になることが、お互いに会社でチームを率いるうえでも、いろいろと役に立ったというお話があったと思うけど。 ちょっと仕事から離れて、人として、いろんな葛藤とか、きれいごとではいかない大変さを乗り越えて働くお母さんになってみて。1人の人として何を得たと思います？

わたしは、一番は覚悟かな。 「まぁ、なんとかなるさ」と思えることもそうだし、何ともならないときに「自分がなんとかできることはないか」と考える、その両方の覚悟が40歳になった頃合いでできてきました。

そうですね。私は兄に頼ってきているところもありますが、起業の経験や子育ても含めて、いろんなものを経験させてもらったからかなと思っています。中根さんは？

なるほど、そうですね。あっという間でした。すごく楽しかったです。

評価ですか……。評価はもうやっていないですね。給与は基本的に横並びで、ボーナスは山分けです。

今はチームに分けていないので、全体で山分けです。あ、もちろん、レベルによって給与の差はありますよ？　僕らの会社では上から「一人前」「弟子」「見習い」という、役職というか階級みたいなものがあって、その階級ごとに当然、給与は違う。ただ、同じ階級の人はほぼいっしょの給与です。レベルによる差はあるけど、個人の成果とは連動していません。

良い悪いを短期的に見ないからです。短期的に評価すると、短期的な視線で仕事をしちゃうじゃないですか？　一番イヤなのは、チームで助け合って働くのが大事なのに、“自分の評価を考えると、この人を助けている場合じゃない”となってしまうこと。そうなるとチームワークが崩壊します。だから短期的な評価はやめました。

しかも、エンジニアの場合、そもそも短期的に評価するのは難しいですよね？　営業ならば、たくさん売ってきたらその分、給料を多くあげましょう、となってわかりやすい。けれどもエンジニアの場合、短期で評価できる仕事ってないんですよ。例えば、良いコードを書き、非常に保守性が高くて助かったとして、評価されるのは1年後、2年後でしょう？　短期的に評価しようがないんです。

だったら、短期的な評価なんてやめて、チームが潤ったらチーム全体に還元すればいいという考え方です。

おもしろいですねえ。

まあ、そういうものなんだという感じですよね（笑）

「こういう方向に育てよう」というのはそもそもないですね。ソニックガーデンの場合、「みんなプログラマ」なので。「キミはやはりインフラ系だね」みたいにコントロールして育てようがないんです。

もちろん相談には乗ります。けれども、繰り返しになりますが、ウチの場合、プログラマ以外の選択肢はない。「広報に向いているのでは」となったとしても広報の仕事はないんですよ。

だから、相談されても「頑張ろう」としか言えない。どうしてもプログラマで頑張れないなら、会社を辞めるしかないです。厳しいかもしれませんが。

その意味で逃げ道はないですね。ただ、副業は全然OKなので。個人的にやりたいことがあるなら、そちらでやってもらって構いません。

いえ、ビジョンに共感してもらえるかとか、価値観が近いかといったことは、いっしょに働く前に判断します。

そうです。採用プロセスの中で、もちろん面談も何回かするんですが、それ以外に作文も書いてもらうんです。

面談だけだと、口のうまい、その場の雰囲気でしゃべれちゃう人もいるじゃないですか？　僕がそうなんですが（笑）。そうじゃなくて、その人が何を大事に考えているのかとか、どういう働き方をしたいのかをきちんと知りたいと思っていて。だから話すだけでなく書いてもらうんです。

そもそも、ウチの採用プロセスって、かなり特殊なんですよ。

ウチの採用は、入り口はWebシステムになっていて、「トライアウトに挑戦する」というボタンを押すと、いきなり「GitHubアカウントでログイン」となるんですよ。（一同・爆笑）

そうそう。そこからレベル1から3まで、3段階のプロセスがあるんですが、レベル1ではまず、たくさん用意されている質問に答えてもらうんです。「あなたにとって人生で一番大切なものは？」みたいな。実際はもう少し深くえぐる質問ですが。

それともう1つ、「Rubyでこういうプログラムを書けますか？」というチェックリストを埋めてもらう。それをクリアしたら、「おめでとうございます！　それでは倉貫と面接です」となる。

いやいや、それはもっと後。レベル1クリアの段階ではリモート面接です（笑）

で、レベル2にいくと、今度は実際にプログラムを書いてもらって、ウチのメンバーがコードレビューをします。それと、こちらが価値観の話になるんですが、僕が書いているブログを読んで、感想文、というか自分の考えを書いてもらうんです。それに対して僕がコメントをして返す。文通みたいな感じです。

ええ。ブログを読み込んでもらうことで、ウチの会社が大事にしていることを理解してもらえます。で、途中で「これは違うな」と本人が思ったら、そこで去っていく。そんな感じでレベル3まで続きます。

だから、どちらかというと、こちらからお引き取り願うんじゃないんですよ。受けた人のほうから「違うな」「めんどくさいな」となって去っていく。脱落制のような感じです。

転職する時って、基本的に、受ける側の人のほうが情報を持っていない分、不利じゃないですか？　でも僕は、いっしょに働くからには対等でいたい。そもそも社員と会社は対等だと思っているので。だからこちらからもできる限り会社の情報を出して、その上で去っていかれるなら仕方がない、という考え方です。

そうですよね。面接だけだと絶対わからない。

オンラインを経て最後にインターンがあって、それが終わってようやく見習いとしてスタートです。

その代わり、見習いに入ったらもう抜けられないですよ。マフィアの世界じゃないですが。

だから、見習いに入る際には、しっかり考えてから来てくださいと言っています。そこからはもう頑張るしかなくなるんで。

レベル3に入ると、入社希望者は「論理インターン」になるんです。普通ならオフィスに来るところですが、ウチの場合、来てもリモートで働いているメンバーには会えないので、ネットワーク内の論理オフィスに入る権利をあげる。そうすると、社内の情報にすべてアクセスできるようになります。もちろんNDA（秘密保持契約）を結んだ上ですが。

あくまで会社のことを知ってもらうのが目的なので、論理インターンになっても、こちらから仕事を頼んだりはしません。ただ、自分からお手伝いすることを見つけたり、チャットツールなどを使って社員と絡んだりするのは自由。むしろ、それができないのだったらセルフマネジメントはできないんじゃないかと考えます。

そのとおりです。

そうそう。“開発しない合宿”と呼んでいるんですが。

開発合宿って、一時流行ったじゃないですか？　温泉に泊まって、集中してプロダクトを開発するみたいな。僕らも5〜6年前までやっていたんですが、ある日ふと気づいたんです。「俺たちって、毎日開発合宿をやっているようなものじゃん」と。

ただ、合宿に行ってみんなでワイワイ話したり、温泉に入ったり、夜、酒を飲んだりすることで実際、チームとしての一体感は高まったんです。じゃあ合宿は続けよう、と。でも、リモートワークのメンバーとも普段からネット上で雑談はしているし、勉強会も、なんなら飲み会もしている（笑）。ならば、せっかくリアルに集まる時は、普段とは逆に、パソコンをネットにつなぐのをナシにしようと。

運動もみんなで集まらないとできないことなので、ブラインドサッカーをやってみたり。“仕事とは離れたところでお互いの深いところを知る”というのが、実は助け合いのベースになるのかなと思って。そのために合宿は有効ですよね。

いつもオフィスでやっていることを、わざわざ合宿してやらなくてもいいですよね（笑）

生身が見えるんですね。「本当に実在したんだ！」と（笑）

会社の本質って、やはり、オフィスや登記簿謄本ではなく、ふとした時に思い浮かぶ、いっしょに働いているメンバーの顔なんだと思います。

ウチは完全にそうですよ。家族経営みたいな感じ。それをどう今風にやるかですよね。

日本の大企業も、欧米型の成果主義や個人評価を導入したりしたけれども、結局うまくいかないし、今やアメリカでもそれは違うみたいな話になっています。

成果主義・個人評価がもてはやされたころに、“Result Only Work Environment”、略してROWEなんていう言葉が流行りました。要は、「成果さえ出せば、いつどこで働こうが構わないよ」ということです。

ただ、僕はあくまで、個人だと成果を出し切れないと思っていて。だからROWEを、「評価なし、みんなで山分け」というふうにアレンジして、個人ではなくチームとしてやろうとしているんです。チームとして成果を出せるなら、いつどこで働いてもいいですよ、というように。

こちらこそありがとうございました！

普通何歳でもモテ期はないんじゃないですか？ 勘違いじゃないかな。

渡辺さんの『産後が始まった! 夫による、産後のリアル妻レポート』を読みましたが、産後の女性や育児について渡辺さんが驚く様子がたくさん描かれていました。渡辺さん世代でも、奥さんとあれほどギャップがあるのですね。

男の人は、働いていれば責められないというところがありますよね。渡辺さんは会社を辞めたときに、奥様は心配されなかったんですか？

一般的には雇われて働くのを辞めることは、かなり抵抗があるんじゃないですかね。 というのもお父さんの第一の役割は家族が食べていけるお給料を稼いでくるという認識が男女共にあると思うので。育児に積極的でないことを開き直るお父さんもいます。

アクセンチュアって育休が取れるんですか？

仕事の部分がもっと軽減されないと育児をするのは厳しいのではという気がしますね。

変える必要が無い仕事なんですよね。たまたまですけど、大学は、2月3月は春休みなんですよ。だから自動的に2月の初旬に生まれれば2か月はフルで休みです。

ないですね。ちなみに、今日は夕方以降（※）も働いているのでそろそろ「残業かな」と感じています。

週5日、フルタイム労働で固定の人は、育児に参加したいといっても厳しいでしょうね。

働いていますよ。今、産休に入っていますが。勤め先は東芝の監査をしている監査法人なので「お前のところの監査が甘い」って処罰されています。だから妻が育休を明けて帰ったらないんじゃないかな。 まあ1歳児の4月に保育園に入れればいいですね。うちの場合は妻は週5日ですが、僕が週3日労働なので多分復帰後も成り立ちます。フルタイム同士だと、やっぱりにっちもさっちも行かなくなっちゃうでしょうね。

男の人は、女の人が愚痴を言っている時に論理で返すというのはダメですね。「大変だ」ということには「大変だよね」と共感してほしいのではないでしょうか。そこで理詰めはいかがなものかと。

渡辺さんも倉林さんも、仕事が楽しいタイプですよね？

僕そういうの、全然わかんない。

仕事は嫌いですよ。

もっと少なければね。週1回とかだったら（笑）働かないで済むなら、働きたくないんですよ。

編集者の人に「次はいつ締切りですよ」っていわれるので。

仕事が好きだからついつい働きすぎちゃうという、この問題もまともに考える必要があるんじゃないですかね。

アンケート調査で、「できれば働きたくない」という質問をすると、男女問わず肯定と否定が半々ぐらいになります。

お二人にとって仕事の楽しさってなんですか？

ああ、嬉しいですよね（笑） 仕事上の評価で嬉しいって思う度合いの方が高かったら、やっぱり育児を頑張れないのではないかなと思うんですよね。 家庭での事ってすごく個人的なことじゃないですか。奥さんがいつも感謝してくれるわけではないし。自分でやっていかなければいけないことだから、そもそも褒められるようなことでもない。 仕事をやっていれば褒められるんですよ。一生懸命、本を書いたり、残業したりすれば「ああ立派にやっているね」と。この快感から抜け出さないと育児の方にはベクトルが行かないんじゃないかな。

男って比べるのをやめられないみたいなところがありますね。例えば年収って数字で出てくるから人と比べられるじゃないですか。「俺の方が高い」みたいな優越感とか、それは働けば働くほどじゃないですか。やっぱりここからある程度距離を取れるようにならないと。 さっき倉林さんは操られているかもって言いましたけども。競争して勝ったというのは、気持ちいいんですよね。自己肯定感を得やすいし。褒められるし。このへんの評価の軸を変えていかないと。

おもしろいですよね。会社にどれだけ自分のパワーを投資できるかという軸で評価する企業も多いじゃないですか。市場でいくら価値があるかっていうことになれば、休日出勤をしているとか、残業しているとかは関係ない評価ですものね。

社員と会社の関係が対等で両方ピリピリできますね。

クラシコムは18時に全員が退社するなど、今の日本でややマイノリティーに分類される働き方をしているかもしれません。マイノリティーな働き方ができる会社を作っておけば、仮にあとでマジョリティーな働き方を選びとるのも比較的容易ではないかと思っていて、今は自分たちのややマイノリティな働き方を徹底できるように、オペレーションや組織を磨いている段階だと考えています。

僕らがなぜマイノリティーな働き方をしているかというと、女性が8割近くを占める会社としてスタートしたからです。家庭をもつ人も多いですから、彼女たちにとってはマジョリティーな働き方、社会にとってはマイノリティーな働き方、ということなのかもしれません。

ただ、最近は男性も増えてきていますし、女性の中にも「9〜18時の働き方じゃないほうがいい」と考える人もちらほら出てきている。だから『チームのことだけ、考えた。』を読んで、9つとまではいかなくても、2〜3のワークスタイルを作らないといけないかな、と最近考えていたところでした。

経営者のミッションとして、お客さまのみならずスタッフにも、最大限の価値を提供しなければ、と僕は考えているんです。

もちろん順序はあって、「僕（経営者）の直接的な顧客＝スタッフ」「スタッフの直接的な顧客＝お客さま」だというのが、僕の考え方です。そこの価値を最大化すれば、あとはスタッフがしっかり動いてくれるだろう、ととらえていて。

わかります。そのへんの感覚における日本と欧州圏の違いは顕著だなと僕も感じました。

北欧でまったく同じことを思い知らされました。予備知識がほとんどないまま、初めて北欧を訪れたときのことです。僕たちが知っているようなグローバル企業のビルが、19時くらいに電気を落としていて。

今思うと無知で恥ずかしい限りですが、当時の僕はそれを見て「北欧の人はあまり働かないから、裕福じゃなさそうだなぁ」と解釈したんです。帰国して調べてみると、1人あたりのGDPが日本より断然よくて「えーっ!?」と。

僕の方が長時間働いているのに、明らかに負けているじゃないか、とびっくりして。ただ、思い返してみると、彼らが僕たち日本人と比べて何倍も優秀、というわけでもないんですよ。現地でたくさんのビジネスマンと会いましたが、能力的にはそう変わらない気がしました。

彼らには人海戦術という手段がないんです。人口が多いスウェーデンでも900万人、フィンランドでも500万人程度。「人間がめちゃくちゃがんばる」という発想をはなから捨てている。

たしかに。日本だと「なんでこんなに早く店じまいするんだ」と怒る人もいますが、向こうではそれが一切なかったんです。社会全体が、仕事を早く終える状況を肯定していて。「社会ってそういうもの」「お店は18時に閉まるもの」「バカンスに行った担当者とは4週間くらい連絡が取れなくなるもの」って。

サラリーマンとして働いていた時期、ヨーロッパの会社とある製品の部品についてやりとりをしていて、こう言われたんです。「担当者が4週間ほどバカンスで休んでいるので、4週間後に改めてご連絡します」と。衝撃ですよ。

それに対して僕は困ったなと内心思いながら、うちの顧客が怒っているから今すぐ対応してください、と必死で伝えるわけですが、相手は「お互いの働き方にリスペクトのない相手とは取り引きしません！」みたいなことを平気で言う。

ヨーロッパ圏の人と働くと、ワクワクする感覚や新たな発見はもちろん、われが身を振り返ることがたくさんあるんです。「それをしなければ、あなたの会社は倒産するんですか？」と問われているな、と感じたことが何度もあります。

僕たちも会社を起こしたとき、そういう状況を実現させるために、BtoCの仕事でしっかり収益を出せる状態をつくるまでは、BtoBの仕事に一切手を出さないと決めていました。

そうやって8年ほどBtoCに注力してきた結果、前期あたりからそろそろBtoBにもいけるな、と手応えを感じるようになったんです。

2015年7月に提供をスタートした広告事業がBtoB領域の一例ですね。記事広告コンテンツ「BRAND NOTE」では、第一弾として良品計画さまとコラボして、オリジナルコンテンツを配信しました。

ここのビジネスをBtoCのECと並行的に成立させ、どちらにも過度に依存しすぎない状況をつくっていくことで、どの責任を果たしていくかを自分たちで決める自由を得て、幸せにやっていけるのではないかと考えています。

プロレスみたい（笑）。受けの美学とも言い換えられそうです。

ですねぇ。すごい発想。

同感です。僕たちもそういう商売をしたいなと思っていて。いろんな人から「会社がこのまま大きくなると、なかなか今みたいに綺麗にはいかないよ」というように言われることがあります。でも、ある面白さ、美しさをもったまま大きくなるという選択肢は本当にありえないのかなとモヤモヤ考えてきました

そんな中で『チームのことだけ、考えた。』やお話を通じて垣間見たサイボウズさんが、まさに独自の方法や考え方をもって面白さや美しさを表現しながら上場企業として成長を志向されている姿に、僕たちはすごく勇気をもらいました。

組織として大きくなっても、僕らの選択肢は実現できるのかもしれない、と考えるようになっています。今後もよろしくお願いいたします！

尊敬しています。この人達の期待に応えたいという思いが強いです。

普通の人って、すぐに答えを求めたがるじゃないですか。例えばマーケティングなら、Webとテレビと新聞の広告の比率はこうだと。そう言ってくれれば分かりやすいけど、ビジネスはそんなに単純じゃない。

ハーバード・ビジネス・レビューの読者は、それを抽象化して、自分で考えようとする。経営って基本は矛盾だと思います。だからこそ、おもしろい。だれもが同じ応えに行く着く問題ではないんです。それを考えようとするのが尊敬できる。

人間って「人に貢献したい」のが本質だと思うんです。何かを持ちかけられると、解こうとする。

僕は、困ったことがあると何人かの人に相談にいくんです。「こう考えているんですけど、どうですか？」と聞くと、まるで自分ごとのように考えてくる。

その人たちがいい人なのか？　もちろんそうですけど、目の前に課題が与えられたら解かずにはいられない習性なんだと思います。そういう人がDHBRの読者の典型です。

その点でいうと、これはメディアとの健全なつきあい方の話にもなりますが、情報のすべてを鵜呑みにしないことも大事です。

理想は、あるテーマに対して「批判と対案」を出すこと。それを繰り返すと、世の中は1ミリずつよいものになっていく。僕も、そういう議論がどうやってうまれるかをよく考えています。批判ばかりも好きじゃないし、礼賛ばかりも発展がないと思います。

人工知能は人の仕事を奪うと言われています。実はその前から、「人・モノ・カネ」という経営の3資源のうち、これから人がますます重要になってきています。

お金は余るだろうし、企業が何かをやる時にお金を集める手段は、クラウドファウンディングのように多様化していますから。

はい。一番希少なのは人で、人を集めるのが一番難しい。

優秀な人をたくさん採用し、人にどう働いてもらうと生産性が飛躍的に高まるか。そのためには人の能力をどう引き出すか。どうすれば自発的にその人は働こうとなるか──。

それが企業の競争優位性に直結する。「その会社で働きたい」ということが、すべての指標になるくらい重要な気がするんです。

正論ですよね。働くってそれだけじゃない、まったくそうだと思います。

働きたくなる会社、もっと言えば、お金のために働く必要のない社会を作った方がいいかも、と思っています。そのために社会をよくしたい。

公明正大というとつまんないですよね。自分の言葉で言えないかと、ずっと考えていて。最近は4つじゃなくて5つと言っているんだけど、（5社目は）六花亭ですね。 共通するのは、「やりたいこと」「やっていること」「利益を出しているプロセス」、そのすべてが一致している企業です。

僕、最近カメラをはじめて、わかったことがあるんです。

いい写真を撮るには光学の知識や絞りやシャッタースピードの調整などの技術が必要ですが、それがあればいい写真がとれるかというとまったく違う。「何を撮りたいか」という意思が問われるんです。

経営もまったく同じで、よい経営には知識も技術も必要。だけど、最終的にその企業が何をやりたいの？　どういう社会をつくりたいの？　という意思がはっきりしていないといけません。

「こういう社会を作りたい」「だからこういう事業をやっている」「そして、こういう売り方をしている」──。これらにきれいな線が見えた時、僕はそれをいい会社だと思うんです。

「社会を変えようという人をふやしたいし、そういう人の力になりたい」。これまでもそう思ってこの雑誌をつくってきましたし、これからもその思いは一緒です。

伝統を否定するつもりはないけど、日本の過去の延長線上に、いい未来は期待できないと思うんです。日本は成熟社会になり高齢化し、人口は減少しています。

飛躍的に生産性を高めるしかないけれど、単なる改善以上のものが必要です。何か仕組みを変えるようなこと。そう思っている人を応援したい。DHBRは、そういう人たちの武器の1つでありたいんです。

ええ、前の会社では36歳まで編集の仕事をしていて、その時に独立、起業、勉強、転職のいずれかを考えるきっかけがありました。

僕は机の前に座るタイプじゃないから「勉強」は違う、人を切れないので「起業」も違う。じゃあ独立して「フリー」になるかとあいさつまわりをしていたら、ダイヤモンド社と縁があり、「転職」となりました。雑誌を1回やってみたかった。前職は財団法人の出版部。出版専業じゃない会社でやっていた人材が、出版社で通用するのかを試してみたかった。

新しい道を試そうと思った時点で成功。もとの会社にいればそれなりに評価されていたと思うのに、あえて別の場所に飛び込む。他流試合をするということ。それを決めただけで僕にとっては成功でした。

編集者の役割は2つ、企画と制作です。それを統合したものが「編集」となります。

企画は、だれになにをどういうかたちで情報を伝えるか。パッケージやどう出すかといったこと、すべてをプランニングする。それに必要な書き手、写真家、デザイナーに声をかけていきます。

制作は、仕上がってきたものにデザインを入れたり、見出しを入れたり、ディレクションをしながら紙面を構成していく仕事です。

意思決定ですね。みんなのアイデアであろうと、僕のアイデアであろうと、それを世に出すことを決める人。チームで編集という作業をする時に編集長が必要、というだけです。

ありますよ。ただね、それって格好悪いじゃないですか（笑）。

だから絶対通そうとする。その雰囲気があって、（編集部員も）空気を読んでくれて、通ってしまうこともある。それは編集長として気をつけないといけないですし、権限があるだけ余計慎重にならないといけないですね。

「誰の企画が通った」というディスカッションをしないことも大事だと思っているんです。

例えば5人の企画を選ぶ時、最悪なのは5案の中間を企画にしてしまうこと。5つのうち1つに決めるのもベストだとは思いません。

５人が真剣に作った5つの企画をもとに、より真剣に議論をすると、5つではない6つ目の企画が出てくることがある。これが大事です。

その企画でいこうと決定して、会議室を出る、そのときにみんながみんな「あれは自分のアイデアだ」と思っている。誰もが真剣に考え、議論したからです。

そうやって浮かんだ案が理想じゃないかな。「あの企画はわたしの」というのはベストではない。

そうですね。「あれ、誰が作ったっけ？　自分で決めた気もしているし、みんなが決めた気もしている」。こうなっている企画が理想ですね。そうやって会議室を出た時のみんなの顔って、とてもいい顔をしているんです。

僕も。

僕が4年間DHBRにいて副編集長をやっていて、書籍編集に異動し、また戻ってきて、今編集長をしています。そういう意味ではいまめちゃくちゃ楽しい。

雑誌は編集長のものだから、編集長は楽しくてあたりまえなんですよ。

ただ、編集長1人が楽しんでいる雑誌は嫌だなって思って。みんながまるで編集長のつもりで楽しんでもらうにはどうふるまえばいいか、いつも真剣に考えていますね。

ない。ぶれない軸も必要だし、みんなの意見に柔軟に、というのも大事で、毎回いつも悩んでいます。「みんなが楽しんでいる」と（編集長の）僕が思うのは、最悪かな。

最近は、どれだけピュアに自分がいいものを作ることに専念するかに尽きると思っています。誰かの意見を取りいれよう、おもんばかろう、とは思わない。目的に純粋になることじゃないかな。それは単純なようで難しいのですが。

人の心をわかったつもりになるのは傲慢だと思うんです。「読者はこう考えているに違いない」と限定はしたくない。

もう1つは自分にある自信。それは「自分は世の中で、個性的ではない」という自信です。

ええ、僕がおもしろいと思ったことは、100人の1人はおもしろいと思ってくれるはず。

チームラボの猪子寿之さんの「おもしろい」に反応するのは、10000人に1人かもしれませんが、雑誌のビジネスは100人に1人が共感してくれる企画であればやっていけるという自信ですよね。

なので、自分がおもしろいと思うことにピュアに集中する。おもしろいかどうかは、自分がおもしろいと思えるか、自分がいくらそれにお金を出せるかの度合いかなと思います。

編集の仕事をしていると、すごい人に会いますけど、個性ではかなわないですよね。自分の個性は何だと……。

もう1つは差別化。差別化なんて考えないんですよ。本という商品を作るとして本屋に行くと、絶望的な気分になるんです。「ここにないものを作るのは無理だ」と思いますよね。

だからネットも見ずに、自分でおもしろいと思うものを考えぬく。それが書籍や雑誌になって出た時に似たものが世間にあったら、それは共感すればいい。

僕は自分がおもしろいと思うことを信じているし、これだけひとりひとりが違えば、好きなものも違います。

差別化って思っているほど難しくなくて、自分が素でいいとおもっていることをやればいいと思っています。僕と同じ人っていないんだから、差別化だってできるんじゃないかと。そう信じたいんですよね。その上で、多くの人が受け入れてくれるように見せる工夫をする。自分のおもしろいが先で、それをどう表現するかが後です。

ドラマで印象に残っているのは、このお母さんが仕事のあと保育園に子どもを迎えに行って、やっとおうちに帰ったら、床一面にブロックが転がっているシーン。既視感でいっぱいでしたね。

夜中に洗濯物を干すところも。私も子どもを寝かしつけながら寝落ちしちゃって、夜中に起きて片付けの続きとかやって、「あーやっと寝られる」と思ったとき、洗濯機の中にまだ濡れた洗濯物を見つけて、泣いたことがある（笑）。干すのなんて、すぐ終わることなのにね。

ちょっとしたことでも、積み重なると限界が来るんですよ。このドラマを見ると、それがすごくよく分かるな、と思いました。堀込さん、そういうのあります？

もしかしたら女の人がこのドラマを見ると、「男って本当に子育ての現実が見えてないんだから！」みたいに言いたくなるかもしれない。でも、そこじゃないと思うんですよ。

男だろうと女だろうと、働くことも家のことをやるのも、どちらも生きていく上で必要不可欠なことなのに、なんでこんなに大変なの？　っていう。そこに怒りを感じるんです。

「家庭のすべてを犠牲にして滅私奉公しろなんて、おかしいじゃん！」「働いて、家族と生きるっていうごくシンプルなことがこんなに苦しい世の中なんて、間違ってる！」って腹が立ってきて。

私はこの奥さんの側の立場も経験しているし、いまは大黒柱で夫の側の立場も経験している。だからこれはジェンダーの話というより、「家事を中心に労働している人の孤独」と、「組織などで働いている人の忙しさ」との、悲しいすれ違いだと思うんです。お互いにどうしても共感できるポイントが少なくなっていってしまう、そういうしんどさかな、と。

さっきの洗濯物の話もそうですけれど、「もう無理です」って限界がくるまでには、積み重ねがあるじゃないですか。流れの中で、その文脈上、「もう無理」っていう瞬間がくる。 ドラマのなかで、旦那さんが「今度の土曜日、どっか行こう」って言うのに、奥さんが「じゃあ誰が掃除するの」って冷たく返すシーンがありますけど、私も同じように言ったことあります（笑）。

あれって言われたほうは「なんで、いきなり？」って思うかもしれないけれど、実はそこに至るまでの文脈があるわけですよね。

家のことをしている人は、外で働いている人の文脈を見失いがちだし、逆に外で働いている人は、家にいる人の子どもとの関係とか、そういう文脈が分からない。「お互いに文脈を追えない不幸」みたいなのがありますよね。

私は1995年に働き始めたんですけど、この世代って、「女の人は、どう生きてもいいですよ」って言われていたんです。働いても働かなくてもいい、子どもを産んでも産まなくてもいい、結婚してもしなくてもいいんですよって。だったらその中でいちばん素敵に生きたいと思うじゃないですか。

それまでって女性は腰掛けでお勤めして寿退社するのが主流だったんですけれど、私ぐらいの世代では「男性と同じ待遇でずっと働きながら、結婚も子どもも全て手に入れる」っていうのが最先端だったんですね。だからもちろん、私もそれになろうと思ったわけですよ。

この世代の女の苦しさって「どんな生き方も選べた」っていうところにあるんですよね。「専業主婦を選んだ私と、選ばなくて働いている彼女と、どっちが正しかったの？」っていう問いが生まれたりする。

どっちの人生にも苦しい瞬間はあるんですけれど、選択肢があったがために「私が今こんなに苦しいのは間違った選択をしたからで、あっちの選択の方が幸せだったんじゃないか？」と思ってしまう。

でもそう思うと辛いから、働いてる女の人は「働いている女の方が偉いのよ」って言いたくなったり、逆に専業主婦を選んだ人は「働いている女はちゃんと子育てしてないのよ、専業主婦は立派よ」って言いたくなったりする。

それはすごく不幸なことですよね。本当はどの生き方にも、しんどさも喜びもあるわけで。

ところがですね、私は働き始めて20年ぐらい経ったときに、「大黒柱」になったんです。夫が会社を辞めたので。そこで初めて、「一家を支える男の人のしんどさ」というものが分かった。新橋の赤ちょうちんでクダを巻いているオヤジに、初めて共感したわけです（笑）。それは共働きのときには決して経験できなかったことでした。

そこで私はようやく、男の人が見てきた苦しさっていうのは「選べない苦しさ」なんだと気付いたんです。私たち女性は「選べる苦しさ」を生きてきた。でも、男の人たちは最初から選択肢がなかった。選びようがないんだったら「仕事ってなんだろう」とか「家庭ってなんだろう」とか考える必要がない。考えてたところで、選びようもないんだから。

そりゃ、話がかみ合わないはずですよね。「男に生まれるっちゅうのも、しんどいな」と思いました。

堀込さんは、どうでした？

それってどういう気持ちなの？　私は育ってくるなかで、「将来絶対に働いて、誰かを養わなくちゃいけない」って思っていなかったでしょ。だから「私ったら、やる気があって心意気がある女だから、働き続けるほうを選んだわ」ぐらいに思っていた（笑）。でも働き続けることが最初から決まっているって、どんなふう？

女の人が仕事を辞めるのって、いろいろ素敵な理由を付けられますけど、男の人が働かなくなるのって、どう素敵な理由を考えてみたところで“負け犬”扱いされたりするので、ハートが強くないとつらいですよね。

あと男の人って、どんなふうに「父親」の気持ちになるんですか？　妊娠していないのに、いきなり赤ちゃんを「はい、どうぞ」みたいに差し出されるんですよね（笑）。女のほうは、お腹のなかでだんだん大きくなっていったりするから、感覚がありますけど。

「家事育児は女の仕事」という偏見はなかったんですか？「俺、何やってんだろ」みたいなのはなかった？

育休期間で、戻れる場所があったから楽しめたんじゃない？

奥さんが家事をしている横で、だんなさんは缶ビールを飲みながら、スマホでゲームしているシーンとかも。

自分と重なるところはかなりあった気がします。「せっかくこっちだって気を遣っておもちゃを買ってきているのに、なに、その素っ気なさは。ちょっと奥さん分かってくださいよ」と感情移入してしまいましたね。

でも第5話の「妻の言い分」を見たら、わかったでしょ？

わかったんだけど、でも「精一杯頑張ってるじゃん、俺！」っていう、やり場のない気持ちが…。

奥さんの疲れ具合とかを伺いながら、おもちゃのことを言うタイミングを考えなくちゃいけなかったんじゃないのかな。少しだけタイミングを見計らうだけで、お互いハッピーになれるんだから。

でも、夫としてはサプライズ感を狙っているわけじゃないですか。普段だったら「これ買っていい？」って聞くところを、残業が続いて気まずいからこそ、あえて内緒でやって喜ばせようとしているわけで。それをあんな風にそっけない対応をされちゃったら、スマホに逃げたくなる気持ち、わかるなぁ。

ドラマの中で出てきた「家族を守るために働く」っていう言葉にドキッとしたんですけど。金銭面以外に、「家族のため」って何を指していると思いますか？

でも初めからうまくはいかないじゃないですか。僕は子どもが生まれて育児をキックオフしたばかりなので先輩方に聞きたいのですが、これまでどうやってきたんですか？

うちは、僕が掃除をすると（掃除が）不十分らしくて、あまりやらせたくないみたいなんですよ。そういうのって、やっぱりありますよね。奥さんのやり方に抗えないっていうのは。

家事をやり始めると、自分は良かれと思ってやったことで、逆にこじれることって、あるじゃないですか。そういうときは、どうするんですか？

ちなみに、みなさんは洗濯物が散らかっていたら、黙ってたたみますか？

でも、たたんで片付けようとしたら、「これは、ここじゃない！」って怒られません？　奥さんのルールなんて、わからないですよ…。

それはもう全部聞いた方がいいですよ。自分で判断するのは絶対にやめた方がいい。

こっちとしては、奥さんが知らない間にやっておいたら、ほめてくれると思ってやってるのに…。

気持ちはわかるんだけどね。僕はやった後で、「やったけど、もし変なとこに入れてたらごめんね」とひとこと添えるようにしています。

それじゃ、“やった感がゼロ”じゃないですか。達成感がないというか。

それを求めちゃうと、成り立たないですよね。

基本的には奥さんの指示に従っていました。1回、食器のしまう位置で、ものすごく怒られたことがあって…。奥さんが料理をしているときに「あれがないんだけど」と探していたんですけど、僕は元あった場所がわからない食器を空いてるスペースにテキトーに片付けちゃう悪い癖があって…。「え…、わからない」と言ったら、「ちょっと待ちなさい！」と。

奥さんも僕も飲食店でアルバイトしたことがあったので、「バイトしてたときは、決められたところに片付けてたでしょ？　なんで今それができないの？　わからなかったら私に聞いてって、言ってるよね？　勝手にやられちゃうと、逆に仕事が増えちゃうってわからない??　あなたバイトだったら、クビだよね」って。もう、おっしゃる通りなんですけど…。決め台詞は「わたしは店長、あなたバイト。次やったら、クビよ」って。そこから完全に指示に従う側になりましたね。

子どものお風呂を夕方5時からと決めていたので、僕がそれに向けて3時から気合をいれて2時間かけてお風呂掃除をしようとすると、「今、あなたに求めているのは、そこじゃない」と。でも、少しぬめりがあったら、気になりません？

マジかぁ…。そんな高みがあることを、今日初めて知りました。今はまだ“自分で勝手に判断してやるのをまずやめて、指示を仰ぐ”というところで、盛大に転んでいる感じですね…。

家事に関しては、子どもが生まれる前から分担してきた延長という場合が多いんじゃないですかね？うちは完全に僕が担当しているのはゴミ出しだけ。あとは「疲れてるから、やってほしい」と言われたことは、もちろんやりますけど。あえて奥さんが望んでいないところには手をだしません。

積極的に買い出しに行くようになりました。育休の間は僕が全部料理をしていて、「おっぱいにはゴボウがよいとかチーズは良くない」とかわかるようになったので。味は落ちるんですけど、スピード重視で効率性を突き詰めています。『俺だったら、こんだけ早くできるんだぞ！』みたいにドヤ顔でアピールして。…自己満足ですけどね（笑）

育休を取る前って、子どもといっしょにいるのは、もっとずっと楽なイメージを持っていました。ドラマでもありましたけど、『子どもといっしょにいられて、いいよね』って。でも現実を知ってしまうと、手放しで“いいよね”とは言えなくなりましたよね。 会社から帰ってきて、猛ダッシュでごはんを作って、食べさせて、食器を洗って、洗濯して、寝かしつけて…で、子どもは寝ない。もうほんと『お疲れさまです』としか言いようがないです。

だって、自分の時間が完全にゼロじゃないですか。育休中、最初に妻に言われたのが「30分でいいからコンビニに行きたい」でした。「その間だけでいいから、何とか子供を見ていてほしい。おっぱいをあげたら、絶対に30分はもつから。何かあったら、オムツだけ替えるだけでいいし」と。 『奥さんが必要としているのって、こういうことなんだな』と、そのとき初めてわかりました。家事自体は奥さんが隙間時間で自分のペースでできたとしても、“1人の時間を作る”っていうのは、僕にしかできない。ドラマを見ていても『この奥さんに必要なのは、そういう1人の時間かもな』と思いましたね。

ドラマのラストシーンと同じで、夫婦間の“ささいなズレ”は、そう簡単になくなるものではないので、経験を重ねていくしかないのかなと。行動や気持ちの“理由を聞く”“理由を探る”といったコミュニケーションが、やはり大事だと思います。

僕はドラマの4話(「夫の言い分」)と5話（「妻の言い分」）で夫と妻それぞれの目線で描いたものを見てわかることがあるように、1日でいいからお互いの立場を変えてみるしかないんじゃないかなと思います。 今日“保育園のお迎えはだんなさん”で、“残業するのが奥さん”といった感じで。帰宅後にやらなければいけないタスクを1度すべて1人で背負ってみた上で会話ができることが必要なのかなと。

そうでないと、世のだんなさんの中には『おまえは早く帰って家にいるんだから、楽でいいじゃん』っていう気持ちが、やっぱりどこかしらにあると思うんですよ。これはもう、1回やってみて経験から実感するしかないんじゃないですよね。

うちもたまに奥さんから「残業したい」と言われることがあって、何度か立場を交代したことがあるんですけど、『大変だな』というのが身にしみるので、確かにやってみたほうがいいかもしれませんね。